我觉得只有创新才是企业克敌制胜，实现自我完善的基因。可以说，“快”和“变”是世间万物的最大特色。不论是管理人员还是普通员工，在观念、技术以及营销手段上，都要不断地创新，要变，而且要快，要成功。我常对员工们说，21世纪是知识经济时代，企业之间的竞争是人才的竞争。企业在激烈的市场竞争中，能否避免被竞争对手淘汰的厄运，除了取决于企业本身的文化外，另一个主要的因素是取决于企业是否有一支比竞争对手更强、素质更高的队伍。

                                          —— 华南药业集团董事长张绍日

　　在举办的第五届中国医药企业家高峰论坛上，有一家民营企业引起了大家的关注:这家几年前还名不见经传的小企业，近年来平均每年以15%的速度稳步增长，销售额在5年时间内增加了两倍多，总资产由4000万元增加到了4亿余元,在业内可谓声誉鹊起。这家企业就是广东华南药业集团。

　　是什么力量让华南药业在短短5年时间内一跃而起，又是什么原因让它战胜多品种的困惑和市场的威胁茁壮成长？带着诸多疑问，前不久我们专访了华南药业集团董事长张绍日。

　　第一是战胜自我

    笔者：华南药业的快速发展在最近5年。5年里，华南药业经历了痛苦的改制过程，也经历了市场的洗礼，但最终走上了坦途。您觉得成功的原因何在？

    张绍日：如果说有什么经验的话，第一条就是战胜自我。华南药业这几年的发展实际上就是一个自我规范、自我约束的过程。经过这些年的梳理和改革以及GMP的全面贯彻和实施，我们的管理和运作已经日益规范，在这个持续改进的过程中，自我规范、自我约束显得尤为重要。这就是说,我们应该自发地在不很规范的市场环境中管理好自己，让企业在规范中正常地运转。从2001年起，我们就开始加强对企业的规范化管理，包括人、财、物等各个方面及生产运作的各个环节，都以规范管理促进生产经营。

    在5年的改制发展中，我们经历了多少风雨只有我们自己知道。对于我们来说，改制是一个极其痛苦的过程，外界如果以理想化的眼光来看待这个过程也许会很失望。华南药业这几年的改革有了一些可见的成果，比如我们近年的销售以每年15%-20%的势头持续增长，但医药行业的特殊性让我们对于企业的未来依然感觉如履薄冰、战战兢兢。企业是否能够顺利地持续发展，关键还是要看能否战胜自我，能否自我规范、自我约束，以快速适应不断变化的环境。

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    笔者：能否给我们简单诠释一下华南药业快速增长的“方法论”，譬如研发、管理？

    张绍日：这首先得益于我们管理团队所确立的经营理念，即“以人为本、质量至上、诚信经营”。药品作为一种特殊商品，对安全性和有效性的要求不同于普通产品。药品安全、有效的基础是质量，所以我们确立了“以优质产品关爱生命，以优质产品健康大众”的企业宗旨，企业的一切工作都要围绕着产品质量来进行。对于产品的质量管理，我们从研发环节开始，贯穿于生产、营销全过程。公司规定，每年预留收入的5%用于研发，我们现在的研发中心是博士后流动工作站，也是广东省中药制剂工程研究开发中心。每年对于研发的投入，既包括对于新产品的开发，也包括对现有品种的技术改进。资金的支持和保证，确保我们可以对产品质量进行持续改进和提升，“复方血栓通胶囊指纹图谱方法学的研究”就是其中的一项成果。在产品生产环节，我们的两个生产基地都通过了国家GMP认证，每一个品种从原辅料供应商的选择到制剂生产的每一个步骤都严格按照GMP的标准去做，都有相应的质量控制点，以确保我们的产品质量优良。在营销环节，我们也有相应的措施对质量进行管理和跟踪。目前我们有生产批文的品种有298个，常规在产的有120个，需要予以突破的方面依然很多。我们刚刚做完2007年的预算，明年将在设备上投入1000万元左右，主要用于控制及提高产品质量。我们相信，在产品质量上的投入是可以买到未来的增长点的。

    企业发展的另外一个原因在于我们员工素质的提高。我们每年用于销售人员培训的费用都在50万元人民币以上。培训给我们塑造了一支专业、敬业的销售队伍，其收益超过了我们的想象。

    当“馅饼”遭遇“陷阱”

    笔者：华南药业的品种是比较多的，但是多品牌是个“馅饼”也是个“陷阱”，您是怎么看待多品牌战略的？

    张绍日：品种丰富应该说就是华南的特色，也是华南的优势，但同时也是我们的管理难点。所以，到目前为止我们也在犹豫，也处在难以取舍的阶段。多品种的好处就是我们有丰富的产品供市场选择，市场业绩相对稳定，不会因为某一个品种进入销售衰退期而影响全局。但是多品种对于内部来讲难以管理，还会增加成本支出；对员工的素质要求也很高。因为做一个品种和做10个品种对员工的技能、技巧要求是不同的，做的产品越多，要求员工的素质就越高。产品丰富的优势和管理难点的矛盾，到目前还没有一个合理、稳妥的解决方案。但是既然我们企业一直都在做多品牌，任何的改变都会影响到企业的外在形象，所以在我们没有真正决定前也只好自然地走下去。随着企业的发展，我们会根据市场的变化做相应的调整，不排除会加大推广力度、渠道建设力度，选择几个品种并把它们做大、做强。

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    笔者：在多品牌战略方面，如何把握好“度”十分关键。您认为这个“度”如何把握？

    张绍日：这个“度”很难把握，关键要看企业的实际情况。今天我们想做一个新的尝试——培育大的品种来带动小的品种。现在值得兴奋的是，到广东的一些药店里面去，我们可以看到华南药业的很多红蓝相间的logo，你会觉得这是一件很值得高兴的事情。但是想要维持这样的状况，确实也比较难。现在不少药企都在收缩，他们在将重点品种做好的同时，放弃了一些小的品种。为什么呢？因为在现在的政策环境、市场环境下，小的品种想要在残酷的市场中生存是相当艰难的。我们在做类似决定的时候也是非常为难的。但是也可反过来想：当大家都放弃的时候，也许正是我们的机会。只是把握这个机会也不容易，要有比别人强的技术力量，也要把握好合适的“度”，否则它就真的是一个危机，是一个陷阱。

    有品牌才有高度

    笔者：“成功永远属于比竞争对手进步得更快的人。”在华南药业，几乎每位员工都知道您的这句名言。那么，华南药业这几年在管理和研发上有哪些创新的地方可资借鉴？

    张绍日：我觉得只有创新才是企业克敌制胜，实现自我完善的基因。可以说，“快”和“变”是世间万物的最大特色。不论是管理人员还是普遍员工，在观念、技术以及营销手段上，都要不断地创新，要变，而且要快，要成功。我常对员工们说，21世纪是知识经济时代，企业之间的竞争是人才的竞争。企业在激烈的市场竞争中，能否避免被竞争对手淘汰的厄运，除了取决于企业本身的文化外，另一个主要的因素是取决于企业是否有一支比竞争对手更强、素质更高的队伍。我要求企业及员工不但要不断进步和精益求精，而且要不断地学习和强化自己。我始终相信，成功永远属于比竞争对手进步得更快的人。只有不断创新，企业才能不断发展。

    在研发创新上，值得一提的是，我们每年都固定举办大型的学术交流会，这些大型学术交流会的举办对企业的影响是非常深远的。在交流会上，我们不但可以深入探讨学术问题，及时了解和沟通学术最新信息，还能给员工提供一个与业内专家交流的平台，为员工扩展思路提供一个有益的途径，同时也为华南药业建立一个很好的口碑。

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    笔者：时下，中国企业更倾向于选择低成本竞争战略而非差异化战略，您如何看待中国药企中的低成本战略现象？您觉得这种“中国式的创新”对于中国药企的整体发展有什么影响？

    张绍日：前面说过，创新是企业强身健体，自我完善，战胜困难的良方。企业要生存要发展关键在于自己选择的路线。持这种“中国式的创新”的企业只是药品生产企业中的一部分，不是主流；我更加认可只有优质品牌才能把企业带到更高的高度。说白了，今年你用低价去冲击一个市场，可能让你取得了一定的市场份额，但是明年呢？毕竟，市场竞争力还是靠优质品牌来支撑的。

    成功的企业都是相似的，不成功的企业则各有各的不幸。采访完张绍日，记者觉得，华南药业与许多成功的民企一样，其高速成长的经验并没有人们想象中的那样神奇，而是显得十分的朴素和简单。在保持基本模式的前提下不断自我修复，华南药业高速成长的秘密其实不过如此，只是很多公司都没有做到或没有坚持，而华南药业做到了。

    张绍日其人

    50 多岁的张绍日，看起来不比20多岁的小伙子缺乏活力。据说他大部分时间是在考虑公司的将来，而不是现在，更不是具体的运作。他说，我每天都在“头痛”，天天都在接受新的挑战，每天面对的问题永远比成果多。

    张绍日觉得，企业现在最大的忧患便是观念问题。“我们的观念要随着市场的发展而改变，我们做药企的风险是很大的，做药企想要做大靠的就是垄断。美国全国现在拥有50多个商业企业，中国则有10000多个，我们怎么从10000个做到50个呢？这是一个很严峻的问题，我们的路该怎么走，怎么才能变成最后的胜利者，关键看自己的经营状况，能不能走到最后就看我们能不能把规模和规范结合起来。这个年代不再是仅靠勤奋、能吃苦就一定会成功的年代，还是要有创新的思维和观念的及时转变。”

    爱看足球的张绍日，他把自己在公司的角色定位为一个协调者。他采取的是相对宽松的管理政策。他说，市场竞争，犹如一场球赛，我不是其中的一个队员，我是教练，是协调者，我不会上场去踢球，我要做的是和他们研究怎么样去踢球，具体怎么踢是他们自己的事情。

    在结束长达80分钟的采访后，童心未泯的张绍日和我们开了一个玩笑：“我一生赚的钱都在养女人!”满座愕然!张绍日随后幽默地解释说，他的家就是一个女生宿舍，包括他母亲、太太、两个女儿、一个保姆，而他则是家里惟一的男人。听完张绍日的调侃，我们不约而同地笑了。