生物谷：您说您有一个梦想，把国内制造的药，用in out的方式，从国内推广到国外。这个的梦想的实施进展如何？

　　陈力： 药物研发有独特的必须经历的一些过程和特异性，这不像做计算机的。新药从设计到试验到上市再到做市场，病人真正获益需要15年左右。那么能不能更快一点？当然可以。因为来中国做这个事情不是什么事情都要开始从头做，我和我的伙伴一同做这个事情。我们可以从中间做起，与合作伙伴一块儿合作开发，利用我们的专长，我们的技术，我们的经验，把中国的产品由中国推向全球。这个梦不是我一个人的，这个梦是大家的，是我们整个产业的梦。与我们政府建立拥有自主知识产权产品，由中国走向世界的想法是一致的。只不过政府是从政府的层面谈这个事情，我是从企业角度，从产业角度来谈这个事情。也正是由于这个一致，才产生了这个机会，能够让这个梦早点实现。我决定从美国回来发展，这也是其中的原因之一。做为中国人，这一点我还是很自豪的。2001年的时候，我当时是美中药协SAPA的会长，带团回国到北京，上海，广州，南京等地，和国内的企业谈新药研发，那时候大家觉得新药研发仿佛是天方夜谭一样，觉得不是我们做的事情，而且当时中国的药物研发是在很初期的阶段，这么多年，我们坚持做下来，让我们的企业家，让我们的科研人员真正了解到制药是怎么一回事情，产业发展该怎么办。一直到今年5月底的BioForun2008，SAPA和CBA还在做这方面的事情。它们是上海科委合作伙伴，长期支持上海生物医药产业的发展。而如今政府的视野也比较开阔，给予一些支持。我们做为产业中的一员，只是希望能够给大家做些工作，这些工作能够对国家有益，对公司有益，对产业有益，对普通百姓有益就可以了。

　　生物谷：您如何理解当今世界企业之间的竞争格局？

　　陈力： 任何一个企业，要想把自己的产业做好，一定要从大环境来看。我对大的生态环境的理解就是说强者生存。过去常有的一个竞争思路，就是把对方打倒，希望形成独裁，其实这对于一个产业的发展是很危险的。独裁的产业一定导致灭亡，因为一旦对市场形成垄断，就不再会在技术上进行新的投入，不可能在创新的路子上走得更远。失去了创新，产业就要走向死亡，这是一个自然规律。所以如果讲到公司的DNA，创新就是罗氏的DNA。所以我还是认为如果罗氏要在中国进行长期性的发展，没有这些伙伴，没有这些竞争，没有这些激励机制，我们自己会很难生存下去。公司从上到下，从CEO到每一位员工都深信不疑，要想在任何一个地方发展，都离不开整个产业生态环境的发展。现实中有这样的情况，有的人觉得什么都可以自己做，或者认为他知道地比你多，他得告诉你怎么做，这有一种学术上的霸气和傲气。学术上大家可以百家争鸣，提出不同的想法，但在产业发展中，这种傲气和霸气也许会导致丧失一个产业发展的机会。有很多这样的例子，过去的很多产业，都是从早期的独立发展到慢慢带动周边产业发展，然后进行整合，形成独裁，最后导致灭亡或替代。所以我还是说，做产业，大家还是需要"资源共享，联合互作"。

　　生物谷：您如何看待中国新药研发的瓶颈？

　　陈力： 核心瓶颈是资源的整合和课题发展的阶段能力。做药物研发，从开始立题到最后推向市场牵涉到五六十种专业人才和专家，大公司有这样的资源。中国现在的药物研发系统，大多在高校和研究所里，而且是PI制（principles investment）。PI就是公司的CEO，但PI是不是有资源，是不是有能力把资源整合起来，把整个药物研发的事情做好，还需要探讨。其次是运作机制，我们的产，学，研到底应该做什么，现在大家还不太清楚。现在我们的研究所或者高校的教授，想自己从头做到尾，我觉得很了不起。但若要形成有效的药物研发系统体系，加快我们产业的发展，就没有必要一个人从头做到尾。罗氏研发中心的八十几人能做三百人做的事情，因为我们与伙伴很好地合作。国内目前比较难合作的地方，在研究所高等院校的科研环境中间。因为教授要做一流的科学，发一流的文章，培养一流的人才，可是如果要做一流的产品，这里面的很多东西是不相匹配的。举个例子，94年我在美国做了一项研究，当时可以到《Science》、《Nature》上发表高水平的文章，可是为了课题进一步向前推进，为了开发我们的产品，罗氏不允许发表文章。因为文章发表出去，别人都会来做这个产品，因此我得放弃发文章，放弃在学术界的影响力，等课题进展到某个阶段才可以共享这部分的发现。我们最后发了一篇《PANS》，虽然也是很高水平的，但和《Science》相比，影响因子降了7-8个点，这7-8个点对于评院士而言就非常重要。而对于我们做产品的人而言，只要求开发出好的产品，所以说侧重点不一样。这里面存在两难，国内的科学家如何才能把早期的科学发现有效地转化成产品，转化成生产力，带来社会和经济效应，这是我们大家合作的出发点。我们也尽量考虑满足发文章，搞科研，做教授，培养人才这些条件。目前正在试图寻找一些办法，把一部分好的中间发现做技术转化，来开发产品，这也需要大家早期进行沟通交流。因此我们有时候设立一些新的科研基金，这样找到机会和那些科学家进行合作。

　　生物谷：您一直提倡产学研结合发展道路，"产学研结合发展"真正的驱动力来源是什么？

　　陈力： 驱动力来源还是产品自身的价值。产学研三者之间，最终价值靠"产"来实现的，"学"和"研"是创造价值的过程，这三方必须结合起来。一个是创造具有自主知识产权的技术和产品，另一个是厂家实现技术和产品的市场价值。如果做新产品开发的和做市场的两家不能合作，事情就很难有进展，最终由市场决定开发哪一种合适的产品。在生物医药方面，科学研究又决定了产品的性质，决定了产品的种类。尤其对于一些新兴疾病的发生和认识，这些科研上的发现和创新又推动了市场的发展。辉瑞降血脂胆固醇药立比妥，是第四个上市的降血脂药，进入市场面临的挑战可见一斑。当时预测能卖2亿美金就很不错了，结果卖了160亿美金，而且现在至少还有100亿美金。对疾病认识上的进步创造了这个神话。因为之前没有"降胆固醇对心脏有好处"这样的说法，但是通过对疾病的了解和对科学的研究，认识了这一点。这也说明生物医药市场的特点和传统市场决定研发不一样。所以我觉得驱动力来源应该在科技产品的转化，实现产品的市场价值。我想今后中国会形成这样的开发模式，即高等院校和生物技术公司或者是跨国公司的研究所，国内其他制药公司的研究所一同合作，由这些研究所创造他们认为具有市场价值的生物技术产品，引导今后的产品研发和市场需求，然后寻找到真正做产品和技术转化的这批人实现有力的转化。转化的部分目前链条比较薄弱。我想将来可能会有新一轮的生物技术公司的出现并胜出，而且胜出的力度可能比上一代生物技术公司更强一些，他们是做产品和技术转化的合适人选。

　　生物谷：能否谈谈企业合作发展的新模式？

　　陈力： 所谓新模式，就是在传统模式上的变异和重新组合。早期的合作讲究战略合作。罗氏战略合作#!早的一个大动作是在90年购买了genetech（当时是#!大的生物技术公司）的股份，但只控股，而不参与公司的管理。genetech的原班人马，原帮计划，原来干什么后来还干什么，罗氏每年注资它的R&D。这种模式保证了原来企业自身的基因，罗氏买的是团队。另外，有这样的情况，公司买下来之后，只把产品留下来，买的是市场份额。现在的VC也在体会，到底投产品，投团队还是投市场份额，是抓住市场运作赚些快钱，还是留着团队，让他们继续保持创新的原动力，这要看各种VC的投资决策。如今越来越多大的VC，倒是越来越偏向投团队，而不只看产品，这个模式越来越多地被运用。还有一种算是传统模式。比如罗氏最近和做RNAi Index.shtml"> RNAi的公司合作，由合作方提供RNAi /Index.shtml">RNAi的技术平台和技术专利。RNAi目前是一项新型的生物医药技术，有可能成为继化学药和生物药之后的第三代药物。而罗氏自己没有这个技术，通过买他们的技术，然后在德国建立一个新的研发中心，专门用于合作。同时，除了这部分合作以外，罗氏还和研究制剂，研究疾病免疫相关的生物技术公司合作，整个罗氏RNAi内部运作大概只有60至70个人，但动用的资源差不多200-300人。一个是可运作性，一个是机动性，这种模式在罗氏比较普遍。此外还有一种模式，产品买进来，先给部分资金，上了临床以后给一部分，上市之前再给一部分，等到销售达到一定数额以后我们分利。我想今后可能使用多一点的，是大家合作开发产品，有共同的理念，但产品本身还未完成。这个模式实际上已经在国内努力了好几年，即在没有形成一个可转让的技术产品之前，大家如何合作，如何界定里面的知识产权，如何分配大家的利益，这是一个比较难做的事情。

　　生物谷：罗氏一些较好的目前营业额仍然非常巨大的药品，很快要面临专利到期的问题，罗氏如何应对即将到来的变化？

　　陈力： 我不能代表罗氏总部来说我们会怎样做，但从我们过去运作的经验上看，对于专利过期药，我们基本上放弃了再改剂型，再想办法研究来延长专利寿命的做法。停止这方面的市场推广，如果医生觉得药好，可以继续使用，只是我们不再会派医学代表想办法推广。一种药在某种剂型，某种使用情况，某种病人身上可能用得很好，所以以后如果别人想要我们生产线，我们可以转让生产线，或者想要我们的技术，我们可以转让技术，或者一些企业改变剂型，去做更多的产品推广。这么多年，比如60，70年代，卖地很好的安定卖10亿美金，那时候是个什么概念可想而知，可是专利到期之后我们就放弃了。我们很多药都是如此，罗氏的业务发展在过去一直都很专注，并不是把摊子越做越大，而是一直看着产业发展的#!前沿。包括罗氏维生素，香奈儿曾经使用的香精香料，某些食品添加剂，某些小分子药， 非处方药等，剥离核心业务之外的其他业务，现在都全部外包出去了，因为我们希望做有我们特色的产品。罗氏80年代开始转入生物医药。去年总销售额三百五十几个亿，一半是生物技术产品，其中55%的销售额来自肿瘤产品。因为我们认清了科学的发展对于生物医药产业的发展带来的机会，我们要抓住这样的机会，不断开发新产品，根据学科的发展和疾病治疗中的需求不断调整我们的发展方向，#!重要的还是创新。我们现在担心投资机会和投资渠道受到冲击的情况，因为投资要靠产品来支撑，罗氏每年的科研经费占到销售额的16%。如果销售额降下来了，科研经费也降下来了。解决的办法就是维持新产品不断的局面，同时许多种产品支撑，其中几种面临专利到期就不足以形成大的冲击，这已经成为公司的一个市场战略。举个例子说明，比如到2010年的时候，我们几个大的生物技术产品专利要到期了，到时也许会有新的生物技术产品进来把这个市场消掉，有可能是90%，也有可能是50%。罗氏考虑的不是如何保留剩下的50%，而是前瞻性考虑2010年疾病的发展和疾病的治疗有什么新的挑战和机遇，之后付诸在计划2010年上市的产品，它一定要能解决目前这些生物技术产品不能解决的一些问题，从而开创新的市场。所以，不论专利是否到期，罗氏始终在创新上下功夫，从而引领整个产业的创新和发展，不断开发新的产品来更新换代，所以思路很不一样。