“我从来都是积极向上的因素多一点，我非常感激帮助过我的人，非常容易忘掉给我设置障碍的人。我从来不会对什么事情耿耿于怀。做企业没有衡量标准，自己做开心的事就好。你今天可能付出很多，可能不在今天收获，但将来终会收获，那时就会水到渠成。” 

　　有博士学位，又练达人情世故；有聪慧的才气，又姿态谦逊；有演讲的天才，又从不风头冒进。这些让一位32岁的年轻人处处逢源，最实际的收获就是他的创业项目火速得到450万元启动资金。这已经是15年前的事情了。

　　现在，尽管他让当初的投资者们获得了数十倍的收益，但他所带领的企业碰到了大多数成长型企业的困扰——企业度过创业期后如何强化管理和对市场进行再挖掘。他坦言：过去10年一味地关注公司业绩增长，忽略了对公司文化、价值的梳理和宣导。当公司发展遇到“瓶颈”、万般困难时，才痛定思痛、真正意识到企业文化的重要性。

　　实施企业再造无疑是一件艰辛而漫长的过程，这让他在《再造宏基》中找到了共鸣，他最尊敬的企业家施振荣的座右铭是“挑战困难、突破瓶颈、创造价值” ——无论是人生、社会，还是企业的生产线，“瓶颈”有所突破，就可取得更高的效益，因为许多资源往往都在“瓶颈”处被浪费与耗损掉。但是，所有的“瓶颈”也就是困难所在，否则，企业早就达到了更高价值的境界了。因此，要突破“瓶颈”，必先挑战困难。

　　然而，在挑战困难、突破“瓶颈”时，不免遭遇失败，所以一个人愿不愿意面对现实、屡败屡战，便成为挑战困难时必须具备的重要条件。

　　看得出来，2008年6月28日，在广州天普生化总部宽大的办公室里，眼前的这位技术型企业家正醉心于企业管理。天普总裁傅和亮一方面大谈管理之道，既崇尚施振荣的儒雅，又尊重郭台铭的霸道。另一方面，他声称这家由他一手创立的企业只是到了2006年，他才真正进入企业管理。

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　　天普生化在中国医药行业中并不具有突出的名声，企业的年销售额也只有3亿元人民币，甚至连傅和亮也玩笑式地称自己进取心不够。但在他眼里，天普的腾飞是早晚的事，他的这种自信可以迅速感染任何一位采访者。其支撑就是他的创新药物和资本平台，还有这位稀缺的企业家。

　　今年3月，冰岛的Salt Investments公司和冰岛Glitnir银行通过其合资公司的全资子公司Smart Nice Technology Limited受让天普2000万股股份并认购公司2000万股增资，将合计持有天普公司40％的股权。同时，天普与全球第四大普药企业Actavis集团签署了关于医药产品合作关系的谅解备忘录，双方准备在医药科技、商业运营等医药产品相关领域加强合作，具体包括医药研究以及医药产品的临床试验、医药生产管理和药品质量控制、医药产品销售网络共享等。

　　这是天普自2003年上海实业入主后又一个漂亮手笔。对于自己所创立的企业现在只有不到20%的股权，傅和亮显示了他作为新一代企业家开放的一面。

　　研发与资本是天普第一个10年成长的发动机。

　　15年前，傅和亮以尿激酶提取技术起家，尽管现在已经发展为全球最主要的人尿蛋白质生物制药企业之一，但目前企业的主要利润来源已经转移到了改善微循环领域的天普洛安——注射用乌司他丁，其年销售额突破2亿元。而下一个“重磅炸弹”已经诞生——凯力康——注射用尤瑞克林。

　　在面对历时12年研发而成的全球新药凯力康时，傅和亮一度感叹：“我真的没有想到开发一种新药是这么难。”但当记者让他总结最艰难的做创新药的经历时，他的回答却是不难，最难的都已经过去。

　　对于傅和亮而言，研发难，但管理与市场更难。2005年就已经上市的凯力康并没有给天普带来预期的表现。

　　据说，当下炙手可热的企业先声药业老板任晋生曾倾慕于自己江苏同乡的这个创新药。一位曾先后是天普和先声企业董事的先生大发感慨：若是把傅和亮的技术和任晋生的市场相结合，将所向披靡。这一感慨深深触动了傅和亮，使他意识到市场比技术更重要，进而带动天普从技术平台向市场学术销售的转型,近2年的销售队伍再造和业绩增长显示天普已成功转型。

　　天普的10多个创新产品几乎都是傅和亮敏锐眼光和有力执行的结果。但正如他自己的反思，天普虽成于技术，但一定不能只关注技术。如果企业再不突破市场和管理，他的百亿企业梦想将难以实现。

　　对话

　　记者：中国医药企业大多是做营销起家的，科学家做成功企业的较少，你在1993年创业时是否对自己作了一个分析，自己是否适合做企业，有哪些优势和缺陷？

　　傅和亮：我从来都是积极向上的因素多一点，我非常感激帮助过我的人，非常容易忘掉给我设置障碍的人。我从来不会对什么事情耿耿于怀。

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　　做企业没有衡量标准，自己做开心的事就好。你今天可能付出很多，可能不在今天收获，但将来终会收获，那时就会水到渠成。如果你还耿耿于怀于某件事情对你的不公，或者对你的侥幸，我觉得你永远不会成功。你要充满激情地去做，充分地相信别人。

　　记者：经过15年时间，你自己获得了哪些商业实践的体会？

　　傅和亮：诚信最重要。企业要发展，需要巧妙地利用好社会资源，社会资源的取得必须有良好的诚信度。因为我们有良好的口碑，所以人家都愿意给我们投资。包括广东省风投（1999年投3000多万，收益4000多万）、广州市风投都给我们投了钱。到后来上海实业、冰岛也进来了。

　　企业在运营当中，必须懂得为投资者去付出。企业在获得外部投资，一步步像滚雪球一样做大时，基础是自己要健康，技术要同步延伸。

　　记者：作为企业创始人，你目前并没有控股权，你和投资者之前是一种怎样的关系？

　　傅和亮：你要实现投资人对你的追捧，要实现价值的转换，而这当中最重要的是企业的盈利模式。关键要解决好客户、员工、公司和投资者之间的关系,作为药企能用自己的产品为病患提供优良服务,从而提高广大医生的学术价值和成就感,以学术推动销售,才能树立企业品牌；对员工而言要能够提供一个职业生涯的发展舞台,接受各种培训和锻炼,发挥自己的才能,在为企业创造价值的同时得到回馈；对投资人而言,他们希望企业是一个快速成长的企业,让市场对你充满期侍,在合适的时机成为一家公众公司。要处理好各层面的关系实属不易，唯有诚实守信、勇于承担责任者方能成功。

　　记者：你是怎么说服自己的？

　　傅和亮：如果你全面了解我的观点后就容易明白了,我非常感谢每一位帮助过天普的人,我在每一个阶段都得到了所需要的帮助,无论在技术平台期、成长期、转型期,人最重要的是要有感恩的心,所以我会懂得去尊重别人,当然识人也很重要,我庆幸在每个时期都得到了所需的帮助,冰岛Smart Nice Technology Limited进来后，我们已经变为一家国际化的公司。我们要向外扩张必须找一个国际化的公司。而对方选择天普，是希望找到进入中国市场的“桥头堡”。这是一种多赢。

　　记者：有人说，技术型专家在追求商业成功时，很难把握某种平衡，即专注与超脱，不专注就研发不出新技术，但一专注就可能难以拓展思路去引导研发人员往市场真正需要的方向走。怎么看待这个问题？

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　　傅和亮：做实业的企业家总有一个梦想。从史玉柱早期的失败来看，管理跟不上，这个企业始终是做不上去的。管理是一个基础，技术是一块“敲门砖”。如果仅仅为了技术做技术，这些企业都会死掉。技术型的专家很专注，这一点非常好，但同时会伴有固执乃至偏激，因而缺少反省和自我批判精神,这是一个很大的缺点。我的体会是，成功的企业文化才是核心,技术仅是一个阶段的特征。

　　记者：药物创新在中国本来就很难，但即便是不少企业手里有了创新药物，市场也没做好。天普的凯力康已经上市两年了，你对其间的市场感觉怎样？

　　傅和亮：最大的问题是队伍和品牌建设我们没有跟上。这是我们脱节的地方。我们现在正在踏踏实实处理这个问题，预计今年会有很大的进步。

　　我们在做新药时，总是把问题想得太简单，认为这是新药，有专利的技术，又有很好的疗效，一上市就会有轰动。实际上，对处方药而言，新药不是那么容易被市场接受的。

　　记者：考虑过与渠道优势大的公司合作开发市场吗？

　　傅和亮：销售渠道必须自己建，只有这样才能更好地走学术推动销售的路子,树立公司品牌战略。我们自己的销售队伍只有300多人，大概会扩张到1000人的规模。

　　就制药企业而言，专利药品非常重要,国际上许多著名药企都成功于此。凯力康目前已经申请了全面的专利保护，在10多年的时间内国内不可能再批出第二家。

　　记者：天普洛安的市场表现这两年很不错，单品的年销售额已经突破2亿元，天普在这方面的市场经验应该比较丰富。

　　傅和亮：天普洛安每年都有增长，今年的销售额肯定超过3个亿，去年增长了40%，今年增长会超过50％。因为我们走的专家学术路线，带动了很多医生了解这个药。我们花了8年时间，如果是外企的话应该用3年就够了。到现在为止，这个药已经发表了800多篇学术论文。

　　另外值得反思的是，以前我们花钱没有花在整体品牌上，这是我们最大的误区。没有品牌效力、经济实力，那时就是急功近利。

　　我们的营销正经历大变革。我们要求“阳光”操作，就在去年，我们对原来的营销人员更换了40％，吸引了许多优秀人才加入,提升了队伍素质。

　　记者：天普的核心竞争力是什么？

　　傅和亮：我们真正的核心竞争力还是我们的定位非常清楚。这可以从三个层面上理解：公司崇尚阳光、尊重生命的核心理念已被广大员工接受；我们以学术推广为方式、以树立品牌为目标的战略已被市场认可；日益完善的管理制度为公司发展提供了有力保障。